农业团队架构怎么写，如何组建自己的团队

本文目录一览

1，如何组建自己的团队
2，如何写团队建设计划
3，农业生物科技公司的组织架构
4，我的团队要怎么组建成正式组织
5，团队营销的组织结构类型
6，如何设计有效的组织架构

1，如何组建自己的团队

楼主您好，问问等级要达到5级或QQ会员才能创建团队，您用电脑登陆问问首页，点击右上角的团队首页，然后就有个创建团队,进入里面填写相关的资料就可以申请了，申请通过就可以了额。普通用户需要五级，如果您是QQ会员用户则没有限制。望采纳很感谢

只要活跃答题那个分类都一样

首先你要想好你组建团队要做什么，然后列出一些组织架构，看你的这个团队都需要什么人。然后经过精心的筛选就能够组建一个良好的团队

如何组建自己的团队

2，如何写团队建设计划

团队建设计划，包括团队建设目标（人数规模，业绩标准），人员招聘计划（各阶段人员招聘职位数量及方式），人员培训计划（各阶段人员培训内容，方式，达成效果等），团队任务目标计划，团队日常管理计划（例会，质询会等），团队活动计划（比如周末聚餐，爬山，K歌等），团队激励计划（激励方案等）

1、团队建设能推动团队运作和发展。在团队精神的作用下，团队成员产生了互相关心、互相帮助的交互行为，显示出关心团队的主人翁责任感，并努力自觉地维护团队的集体荣誉，自觉地以团队的整体声誉为重来约束自己的行为，从而使团队精神成为公司自由而全面发展的动力。　　2、团队建设培养团队成员之间的亲和力。一个具有团队精神的团队，能使每个团队成员显示高涨的士气，有利于激发成员工作的主动性，由此而形成的集体意识，共同的价值观，高涨的士气、团结友爱，团队成员才会自愿地将自己的聪明才智贡献给团队，同时也使自己得到更全面的发展。　　3、团队建设有利于提高组织整体效能。通过发扬团队精神，加强建设能进一步节省内耗。如果总是把时间花在怎样界定责任，应该找谁处理，让客户、员工团团转，这样就会减略企业成员的亲和力，损伤企业的凝聚力。

如何写团队建设计划

3，农业生物科技公司的组织架构

你要求的回答是一个CEO职位的人或一个管理团队才能给你提供的，做这些工作需要花费大量的时间和精力，我想，一般情况下，你很难得到。除非你花钱卖人家的脑袋。如果你诚心求解，请拿出你的诚意来，我们团队可以帮你一篮子解决。

建议你到工商行政管理部门去咨询成立公司必备的条件和申办的程序。据我所知，首先要明确公司的体制，是独资还是合资，是国有资本还是私人资本？是否有外资参股？现代企业以股份制为主流。成立公司先要组建筹办组，拟定公司章程，申请银行帐户，注入资金，向工商行政管理部门申请注册。注册成功后还要到税务部门为公司作税务登记，此后才可运作。股份制公司依据出资的多寡确定董事会董事名额（投票权）和董事长、监事会、董事会秘书人选（董事长一般由大股东担任、监事会由第二大股东负责），在董事会上讨论确定公司章程、组织机构和选聘总经理（ceo)，由总经理做出机构职责方案的调整和部门负责人人选的提案，报董事会讨论通过后实施。公司的体制和业务范围必须在章程中体现，注册申报材料中也必须注明，工商局批准颁发的营业执照中也将注明。公司经营业务不可能一下子就完全覆盖所有注册的范围，机构也不必一成不变，可以随着业务的开展作增减调整。从产品研发到生产，需要一个比较长的周期；有了规模生产之后才有销售业务。当然也可以先销售批发来的产品，只要属于生物产品即可让销售部门运作起来，为公司赚钱，以销售推动研发；生产可以让农户代劳（公司必须指导、统一工艺、控制质量）。万事开头难，先干起来，自然会向好的方面发展。祝你成功！

农业生物科技公司的组织架构

4，我的团队要怎么组建成正式组织

不知道楼主现在团队成员具体都做什么工作，通常来说一个正式一点的组织有是有层级有结构的，在组织里面有人专门负责具体的业务工作，有人专门负责管理，具体到分几个层级也是由工作的内容和工作的流程来确定的。另外，我觉得你的团队人数比较多，180个人，都是做一个类型的工作吗？如果是的话可以根据负责区域的不同、面临客户的不同分成不同的小组。如果工作的类型不同，可以把职能不同的人员编成不同的部门，总之，你需要按照工作内容和流程设计你的组织结构，原则是便于管理而且有利于业务的开展。找了一些关于企业组织结构设计的理论知识，希望对你有帮助。企业组织架构包含三个方面的内容： 1、单位、部门和岗位的设置。企业组织单位、部门和岗位的设置，不是把一个企业组织分成几个部分，而是企业作为一个服务於特定目标的组织，必须由几个相应的部分构成，就像人要走路就需要脚一样。它不是由整体到部分进行分割，而是整体为了达到特定目标，必须有不同的部分。这种关系不能倒置。 2、各个单位、部门和岗位的职责、权力的界定。这是对各个部分的目标功能作用的界定。如果一定的构成部分，没有不可或缺的目标功能作用，就像人的尾巴一样会萎缩消失。这种界定就是一种分工，但却是一种有机体内部的分工。嘴巴可以吃饭，也可以用於呼吸。 3、单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定。这就是界定各个部分在发挥作用时，彼此如何协调、配合、补充、替代的关系。这三个问题是紧密联系在一起的，在解决第一个问题的同时，实际上就已经解决了後面两个问题。但作为一大项工作，三者存在一种彼此承接的关系。我们要对组织架构进行规范分析，其重点是第一个问题，後面两个问题是对第一个问题的进一步展开。 --北京华恒智信

5，团队营销的组织结构类型

考核评估体系是体现营销团队能力的一项指标体系，是衡量业绩盈亏面的有效手段。(1)建立激励措施和按劳分配机制企业可对营销团队使用企业资源情况，考虑其涉及面的大小，按照一定比例分解指标，把个人完成任务情况与所在团队整体营销效果进行捆绑考核。根据员工的能力、努力程度给予不同奖励，使团队内所有员工分享劳动成果，奖励向关键岗位和优秀人才倾斜，以收入差距体现劳动“公平”。这有助于增强团队的向心力和员工的主动性，避免不必要的猜忌，使员工感受到自己在团队中的重要性，增强其自信心。(2)建立竞争和淘汰机制企业可以根据项目发展的岗位设置不同，界定清晰的职能范围，实行业绩通报制度，把团队内每一位员工的工作进度定期通报，激发起所有员工的工作积极性。值得注意的是，团队是依靠凝聚力和协作来完成目标的，强调的是整体性。如果团队中员工个人英雄主义过于强烈，即使能力再强，也未必能为共同标做出多大贡献。企业在开展团队营销时，应遵循两个原则：一是协调分配资源原则。团队的人、财、物等发展资源是有限的，进行资源的优化配置，才能达到最大限度地利用资源和赢得市场的目的。二是共同协作，相互受益原则。团队内部各工种要加强沟通，相互配合有助于彼此的共同发展；反之，相互推诿，或者封闭消息，将带来重复劳动，加大信息成本，从而造成效率低下。团队营销强调整体的利益和目标，强调组织的凝聚力，管理者为员工创造积极、高效的工作环境，团队中的每一个人围绕共同的目标齐心协力，同舟共济，发挥最大潜能。当所有部门或员工协调一致，发挥市场调研、产品设计、营销推广等策略的整体效应，与客户建立良好关系，团队营销才会变得卓有成效。 (1)合理的人才选择标准企业在选人的过程中要坚持“可塑性”用人原则，无论是内部选聘还是外部招聘，企业在选人的时候应该注重“可塑性”，而不是更多的关注于其是否曾经从事过类似的工作，是否有业务经验。(2)打造队伍积极的从业心态态度是营销工作的基础和根本，在日常的工作中，邮政营销人员每天都要与不同类型的客户打交道，每天都可能面临很多的拒绝，心态不好，注定是无法做好工作的。企业需要给员工及时的引导和帮助，让他们认识到只有具备相当好的抗压能力才能经得起市场的挑战和磨砺，并采取各种措施加强企业文化宣传，用整个良好氛围使员工形成共同的价值观和事业追求，保持良好的精神状态和斗志。(3)开展体验式拓展训练拓展式培训是通过设计独特的富有思想、挑战性和趣味性的户外活动，培养员工积极进取的人生态度和团队合作精神，是一种现代组织全新的学习方法和训练方式。

销售组织的类型销售组织结构的选择受到企业人力资源状况、财务状况、产品特性、消费者及竞争对手等因素的影响。企业应根据自身的实力及发展战略，选择适合自己的销售组织形式，用最少的管理成本获得最大的运营效益。 1.区域型销售组织区域型组织是指在企业的销售组织中，各个销售人员被分派到不同地区，在该地区全权代表企业开展销售业务。在该组织模式中，区域主管权力相对集中，决策速度快；地域集中，相对费用低；人员集中，易于管理。区域负责制提高了销售人员的积极性，激励他们去开发当地业务和培养人际关系。但销售人员要从事所有的销售活动，技术上可能不够专业，不适应种类多、技术含量高的产品。销售区域可以按销售潜力相等或工作负荷相等的原则加以划定，但每种划分都会遇到利益和代价的两难处境。具有相等销售潜力的地区给每个销售人员提供了获得相同收入的机会，同时也给企业提供了一个衡量工作绩效的标准。如果各区销售额长期不同，则可判定为各销售人员能力或努力程度的不同所致。 2.产品型销售组织企业按产品分配销售人员，每个销售人员专门负责特定产品或产品线的销售业务。销售人员对产品的理解非常重要，随着产品管理的发展，...销售组织的类型销售组织结构的选择受到企业人力资源状况、财务状况、产品特性、消费者及竞争对手等因素的影响。企业应根据自身的实力及发展战略，选择适合自己的销售组织形式，用最少的管理成本获得最大的运营效益。 1.区域型销售组织区域型组织是指在企业的销售组织中，各个销售人员被分派到不同地区，在该地区全权代表企业开展销售业务。在该组织模式中，区域主管权力相对集中，决策速度快；地域集中，相对费用低；人员集中，易于管理。区域负责制提高了销售人员的积极性，激励他们去开发当地业务和培养人际关系。但销售人员要从事所有的销售活动，技术上可能不够专业，不适应种类多、技术含量高的产品。销售区域可以按销售潜力相等或工作负荷相等的原则加以划定，但每种划分都会遇到利益和代价的两难处境。具有相等销售潜力的地区给每个销售人员提供了获得相同收入的机会，同时也给企业提供了一个衡量工作绩效的标准。如果各区销售额长期不同，则可判定为各销售人员能力或努力程度的不同所致。 2.产品型销售组织企业按产品分配销售人员，每个销售人员专门负责特定产品或产品线的销售业务。销售人员对产品的理解非常重要，随着产品管理的发展，许多企业根据产品或产品线来建立销售组织。特别是当产品技术复杂，产品之间联系少或数量众多时，按产品专门化构建销售组织比较合适。例如，乐凯公司就为它的普通胶卷产品和工业用胶卷及医用胶卷配备了不同的销售队伍，普通胶卷销售队伍负责密集分销的简单产品，工业用和医用胶卷销售队伍则负责那些需了解一定技术的产业用品。当企业的产品种类繁多时，不同的销售人员会面对同一顾客群。这样不仅使销售成本提高，而且也会引起顾客的反感，产品型组织显示出极大的不足。例如，庄臣公司设有几个产品分部，每个分部都有自己的销售队伍。很可能，在同一天，几个庄臣公司的销售人员到同一家医院去推销。如果只派一个销售人员到该医院推销公司所有的产品，可以省下许多费用。 3.顾客型销售组织企业也可以按市场或顾客类型来组建自己的销售队伍。例如一家计算机厂商，可以把它的客户按其所处的行业(金融、电信等)来加以划分。近年来，按市场来划分建立销售组织的企业逐渐增多，而产品专业化组织在某些行业已经减少了。这种趋势还在蔓延，因为市场专业化与顾客导向理念一致，都强调了营销观念，按市场划分销售组织著名的公司有施乐、IBM、NCR、惠普、通用食品和通用电气公司等。按市场组织销售队伍最明显的优点是每个销售人员都能了解到消费者的特定需要。有时还能降低销售人员费用，更能减少渠道摩擦，为新产品开发提供思路。但当主要顾客减少时，这种组织类型会给企业造成一定的威胁。 4.复合型销售组织前面几种销售组织建设的基础都是假设企业只按照一种基础划分销售组织，如按区域或产品或顾客。事实上，许多企业使用的是这几种结构的组合。例如，可以按产品和区域划分组织，也可以按顾客和区域来划分，还可以按产品和顾客来划分。如果企业在一个广阔的地域范围内向各种类型的消费者销售种类繁多的产品时，通常将以上几种结构方式混合使用。销售人员可以按区域一产品、产品一顾客、区域一顾客等方法加以组织，一个销售人员可能同时对一个或多个产品线经理和部门经理负责。正如我们所看到的那样，销售组织专业划分的趋势仍在继续，销售组织划分的基础--区域、产品或顾客或者其组合会因企业而异。 5.大客户销售组织企业的大部分销售额来自少数的大客户。这些交易量大的客户对企业显然非常重要，企业在设计销售组织时必须予以特别关注。大客户组织指以客户的规模和复杂性为划分依据的市场专业化销售组织，企业设专门的机构和人员来负责大客户的销售业务。对大客户的销售业务管理，企业通常实行销售人员负责制。建立一支独立的大客户销售队伍，由专门的销售人员专门负责对大客户的销售和服务，给大客户提供一些特殊的关照。每位大客户销售人员通常负责一个或多个大客户，并且负责协调企业与大客户的关系。 6.团队销售组织未来销售发展的趋势是由个人销售发展为团队销售，企业团队销售组织的设计与建立成为必然。团队销售组织的设计应富于弹性，因企业性质的不同而不同，因销售性质的不同而不同，但基本上都是由销售人员和有关职能人员组成。销售团队近来发展的趋势，是吸收来自客户公司的代表。通用电气公司为了更好地为重要客户服务，成立了跨职能和跨公司的大型销售团队。针对南加州爱迪生公司从通用公司购买蒸汽涡轮发电机项目，通用公司专门成立了l40人的跨公司团队以减少停工期。这个团队包括60名来自通用的员工，其他成员则来自爱迪生公司。Baxter公司更为超前，它们甚至与客户共同协商设立组织目标，并分享与之有关的成本和盈余。一个企业在选择采用团队销售组织时，必须考虑很多的因素，诸如确定团队的规模和职能，以及团队整体和个人的报酬机制问题。这些决策在很大程度上取决于团队的战略目标。如果团队的主要任务是提供大量的售后服务，通常在团队中要包括支持人员，因为支持人员能更好地理解售后服务的需要，促进销售的完成。另外，随着销售团队规模的增长，个人有减少努力的倾向，因而有必要限制团队的规模。

6，如何设计有效的组织架构

－基于流程的组织架构设计方法各个层级上的管理者都倾向于用组织架构图来进行管理。主流的认知是，高管只要能识别组织架构图上应当包括哪些小方框，然后把这些小方框排列成合理有序的层级，并且指派得力干将带领各部门前进，组织就能获得成功。正因如此，许多大的企业至少每年要对组织架构进行一次重大的调整。在之前领诺云端的文章中，我们讨论过以流程视角（横向）来审视组织相对于以组织架构图（纵向）来审视组织的优势。在重新设计组织架构时，采用横向思维还是纵向思维会得到截然不同的结果。组织架构重组的目的是提高组织绩效。而在大多数情况下，组织绩效的高低取决于跨职能流程（横向系统）的绩效。因此，组织架构重组应该以提高流程的效率和效能为目标。组织架构重组应当遵循以下两个步骤：1. 分析并重新设计组织的横向体系 – 即跨职能流程，使其满足客户需求，达成组织目标。2. 重新划定组织边界（重新设定汇报关系），以便为横向系统的高效运转提供支持。形式（组织架构）应该服从于功能（各个跨职能流程）。令人遗憾的是，很多组织在进行架构重组时，仅仅从纵向视角出发，只关注上下级之间的汇报关系，而未能真正理解组织横向系统的需求。从结果看，最槽糕的情形是，组织重组只优化了某个特定职能部门的绩效，却给横向系统和整个组织的绩效带来了不利影响；最好的情形是，组织架构重组“无心插柳”地改进了横向系统。然而，提升横向系统的效益实在太重要，以至于我们不能听天由命。组织设计的意义在于：如果我们期望组织能高效运作，我们就必须按照此目标去设计组织，确保她能高效运作。而设计工作的起点，便是理解跨职能流程（横向系统）的需求。工作是通过流程来完成的，流程应该驱动组织架构的设计。我们同样相信，组织设计（作为影响绩效的九大变量之一）不能以一张组织架构图作为其起点或终点。组织设计应当包括以下内容：- 在组织层面上，组织架构能明确职能部门间的输入－输出（供应商－客户）关系。- 在流程层面上，组织架构能明确流程中的各个步骤应该由哪个部门承担。- 在岗位／员工层面上，组织架构能明确个人和团队的职责及相应的工作环境。让我们通过一系列的步骤，围绕绩效的三个层面，来构建有效的组织架构。设计组织架构步骤1：明确业务战略。组织架构应当促进组织战略目标的达成。一个没有战略的组织，采用什么样的组织架构都无关紧要。影响组织战略的一系列决策包括提供什么产品和服务，目标客户和市场是什么，识别竞争优势，确定资源配置的优先次序。一旦这些决策确立了方向，管理层就可以着手设计一个有助于组织朝此方向前进的架构。步骤2：记录并分析现行的（”IS”）组织架构。使用职能关系图，呈现当前组织各部门之间的输入和输出。识别部门间的“断点”（缺失、冗余或不合理的关联），特别是那些影响组织能力（达成战略目标的能力）的“断点”。例如，一家小型电信公司的管理层认为，快速推出新产品是其潜在竞争优势之一。然而，在绘制当前的（“IS”）职能部门关系图时，他们才发现，在职能关系图中看不到一系列能够达成高效研发和快速推出新产品的关系（流程）。此外，近期的成本削减措施令产品研发部元气大伤。这样的组织架构如何能够确保战略目标的达成？步骤3：记录并分析流程现状（”IS”）。借助流程图和跨职能流程团队，呈现出对组织战略影响最大的流程的关系图（基本流程、支持性流程和管理流程）。标注其中任何削弱（或将来可能削弱）企业竞争力的“断点”。例如：一家航空公司的高管层决定进一步挖掘公司现有的竞争优势：按照客户的独特需求提供深度定制的产品。于是团队绘制了一个流程关系图，重点呈现将客户需求融入到产品的流程。流程关系图清晰地呈现出现有流程存在多处重大的“断点”，这些断点带来的麻烦是客户迷惑不解，交付延误，利润空间过小甚至赔钱。步骤4：改进流程并设定衡量节点和绩效指标（“SHOULD”）。使用流程图模板，依据步骤3呈现出的关键流程，重新设计新流程。新流程“SHOULD”务必去除“IS”流程图中发现的“断点”。随后建立一套流程衡量方法，在这一步，你可能需要设计新流程“SHOULD”的子流程和支持性流程。步骤5：设计组织架构图。在“SHOULD”流程图的基础上，确定最合理的部门组合与汇报关系。其目标是新划定的职能部门的边界能够使流程的效率和效能最大化。选择什么样的组织架构需遵循以下三个标准，这样的组织架构才能最好地服务于流程，实现组织战略目标：- 最大化产品和服务的质量；- 最大程度地响应客户需求（灵活性最大化，用时最短）；- 效率最大化（返工率最低，成本最低）。步骤6：设计职能职责模型。定义组织各个职能部门（新组织架构图上的各个小方框）的产出和目标。这些职能职责模型应当来源于职能关系图中的产出以及关键流程的产出和目标。它们应当足够详细地描述各职能部门的职责，从而：- 全面、透彻地呈现组织内每个职能部门的角色。- 确保各职能部门的产出项无重叠。- 确保所有流程的产出和衡量均在本步骤中对应的职能部门的职责中得到反映。- 为设计关键岗位模型（步骤7）奠定坚实的基础。步骤7：设计关键岗位模型。识别新的组织架构中每个工作岗位的产出和目标。如果新的组织架构中需要增添岗位，或者某些岗位需要增加新的职责，此时岗位模型就显得尤为重要。只有通过岗位模型，才能将新组织架构的要求传达到员工。步骤8：为关键岗位配置员工绩效系统。许多组织架构重组之所以失败，并不是由于组织架构图存在缺陷。重组失败的原因，要么在于影响了流程的绩效，要么在于新的组织架构未能在实际工作环境中获得员工绩效系统的支撑。员工绩效系统涵盖了各工作岗位任职者的资格、技能和知识，以及他们的工作环境。管理者用各种方法为新组织架构营造环境，包括向员工传达绩效说明（即岗位的产出和目标）；为员工提供支持（明确的输入项、提供必要的资源）；构建奖励机制鼓励员工达成目标；定期提供绩效反馈。步骤9：建立管理流程。新的组织架构一旦在组织层面，流程层面和岗位/员工层面上得以确立，就需要对整个系统进行管理。实施新的组织架构的管理流程包括：- 设定目标- 绩效管理- 资源配置- “空白地带”的管理- 员工绩效管理系统

基于流程的组织架构设计方法在之前领诺云端的文章中，我们讨论过以流程视角（横向）来审视组织相对于以组织架构图（纵向）来审视组织的优势。在重新设计组织架构时，采用横向思维还是纵向思维会得到截然不同的结果。组织架构重组的目的是提高组织绩效。而在大多数情况下，组织绩效的高低取决于跨职能流程（横向系统）的绩效。因此，组织架构重组应该以提高流程的效率和效能为目标。组织架构重组应当遵循以下两个步骤：1. 分析并重新设计组织的横向体系 – 即跨职能流程，使其满足客户需求，达成组织目标。2. 重新划定组织边界（重新设定汇报关系），以便为横向系统的高效运转提供支持。形式（组织架构）应该服从于功能（各个跨职能流程）。令人遗憾的是，很多组织在进行架构重组时，仅仅从纵向视角出发，只关注上下级之间的汇报关系，而未能真正理解组织横向系统的需求。从结果看，最槽糕的情形是，组织重组只优化了某个特定职能部门的绩效，却给横向系统和整个组织的绩效带来了不利影响；最好的情形是，组织架构重组“无心插柳”地改进了横向系统。然而，提升横向系统的效益实在太重要，以至于我们不能听天由命。组织设计的意义在于：如果我们期望组织能高效运作，我们就必须按照此目标去设计组织，确保她能高效运作。而设计工作的起点，便是理解跨职能流程（横向系统）的需求。工作是通过流程来完成的，流程应该驱动组织架构的设计。我们同样相信，组织设计（作为影响绩效的九大变量之一）不能以一张组织架构图作为其起点或终点。组织设计应当包括以下内容：- 在组织层面上，组织架构能明确职能部门间的输入－输出（供应商－客户）关系。- 在流程层面上，组织架构能明确流程中的各个步骤应该由哪个部门承担。- 在岗位／员工层面上，组织架构能明确个人和团队的职责及相应的工作环境。让我们通过一系列的步骤，围绕绩效的三个层面，来构建有效的组织架构。设计组织架构步骤2：记录并分析现行的（”is”）组织架构。使用职能关系图，呈现当前组织各部门之间的输入和输出。识别部门间的“断点”（缺失、冗余或不合理的关联），特别是那些影响组织能力（达成战略目标的能力）的“断点”。步骤3：记录并分析流程现状（”is”）。借助流程图和跨职能流程团队，呈现出对组织战略影响最大的流程的关系图（基本流程、支持性流程和管理流程）。标注其中任何削弱（或将来可能削弱）企业竞争力的“断点”。例如：一家航空公司的高管层决定进一步挖掘公司现有的竞争优势：按照客户的独特需求提供深度定制的产品。于是团队绘制了一个流程关系图，重点呈现将客户需求融入到产品的流程。流程关系图清晰地呈现出现有流程存在多处重大的“断点”，这些断点带来的麻烦是客户迷惑不解，交付延误，利润空间过小甚至赔钱。步骤4：改进流程并设定衡量节点和绩效指标（“should”）。使用流程图模板，依据步骤3呈现出的关键流程，重新设计新流程。新流程“should”务必去除“is”流程图中发现的“断点”。随后建立一套流程衡量方法，在这一步，你可能需要设计新流程“should”的子流程和支持性流程。- 最大化产品和服务的质量；- 最大程度地响应客户需求（灵活性最大化，用时最短）；- 效率最大化（返工率最低，成本最低）。步骤6：设计职能职责模型。定义组织各个职能部门（新组织架构图上的各个小方框）的产出和目标。这些职能职责模型应当来源于职能关系图中的产出以及关键流程的产出和目标。它们应当足够详细地描述各职能部门的职责，从而：- 全面、透彻地呈现组织内每个职能部门的角色。- 确保各职能部门的产出项无重叠。- 确保所有流程的产出和衡量均在本步骤中对应的职能部门的职责中得到反映。- 为设计关键岗位模型（步骤7）奠定坚实的基础。步骤7：设计关键岗位模型。识别新的组织架构中每个工作岗位的产出和目标。如果新的组织架构中需要增添岗位，或者某些岗位需要增加新的职责，此时岗位模型就显得尤为重要。只有通过岗位模型，才能将新组织架构的要求传达到员工。步骤8：为关键岗位配置员工绩效系统。许多组织架构重组之所以失败，并不是由于组织架构图存在缺陷。重组失败的原因，要么在于影响了流程的绩效，要么在于新的组织架构未能在实际工作环境中获得员工绩效系统的支撑。员工绩效系统涵盖了各工作岗位任职者的资格、技能和知识，以及他们的工作环境。管理者用各种方法为新组织架构营造环境，包括向员工传达绩效说明（即岗位的产出和目标）；为员工提供支持（明确的输入项、提供必要的资源）；构建奖励机制鼓励员工达成目标；定期提供绩效反馈。步骤9：建立管理流程。新的组织架构一旦在组织层面，流程层面和岗位/员工层面上得以确立，就需要对整个系统进行管理。实施新的组织架构的管理流程包括：- 设定目标- 绩效管理- 资源配置- “空白地带”的管理- 员工绩效管理系统

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