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1，如何管理好一个工厂

健全制度，奖罚分明，完善体系管理。

如何管理好一个工厂

2，怎样去管理一个工厂

1、整理并优化企业的运作流程，流程对企业的运作和管理将会产生根本性的影响，并不是所有企业的管理者都能够深刻认识到这一点。虽然，每一个企业都在经营过程中，迫于某种需要，自觉和不自觉地建立了一些流程，或者自然形成了一定的运作习惯。2、根据流程运作的需要，优化组织，一些企业把组织形式看得很重，经常进行调整，但往往收效不佳。管理理论和经验告诉我们，组织只不过是确保流程运作的一个条件。建立科学、高效的流程，建立适合流程运作的组织才能使组织的功能得到有效的发挥。3、建立有效的绩效管理体系，“大锅饭”不仅仅在国营企业有，在一些中小型的民营企业也比较严重。一些中小企业过去采用家长式的管理手段，原始的激励方法在逐步失去作用。为此，中小企业在流程和组织优化的基础上，必须建立科学的绩效管理体系。4、建设企业文化，多数中小企业都有不够重视企业文化的情况，有些中小企业的管理者总是认为企业文化是大企业的事。实际上，无论什么企业，无论你是否意识到，每个企业都存在一种文化氛围。

怎样去管理一个工厂

3，如何做好企业生产管理

做好企业管理要从细节入手，纵观全局，大胆创新，锐意改革，配全企业制定切实可行的生产运作细节.要以程序化管理，对公司要求和指示要以身作责，恪尽职守，雷力风行，狠抓落实的工作风格，让你的下属向你看齐，以你为标杆.与下属多谈话，敢于吸取意见和建义，诚信于人，做好员工的公仆..有句名言可以参值:"失败不一定是成功之母，只有找出败的原因才是成功之母".做一个管理要有一种海纲百川的胸襟，锐智敏锐的头脑，从容优雅的风度和高瞻远瞩的目光..要以人为本，以企业利益为中心，以企业的制度为原则以企业领导为核心，来开展思想工作，对大的一次错误一笔带过；对小的失误决不姑息迁就。
之前回答的，看看能否有帮助 <a href="http://wenwen.soso.com/z/urlalertpage.e?sp=shttp%3a%2f%2fwenwen.soso.com%2fz%2fq241360151.htm" target="_blank">http://wenwen.soso.com/z/q241360151.htm</a>
任务希望采纳
做好企业管理要从细节入手,纵观全局,大胆创新,锐意改革,配全企业制定切实可行的生产运作细节.要以程序化管理,对公司要求和指示要以身作责,恪尽职守,雷力风行,狠抓落实的工作风格,让你的下属向你看齐,以你为标杆.与下属多谈话,敢于吸取意见和建义,诚信于人,做好员工的公仆..有句名言可以参值:"失败不一定是成功之母,只有找出败的原因才是成功之母".做一个管理要有一种海纲百川的胸襟,锐智敏锐的头脑,从容优雅的风度和高瞻远瞩的目光..要以人为本,以企业利益为中心,以企业的制度为原则以企业领导为核心,来开展思想工作,对大的一次错误一笔带过;对小的失误决不姑息迁就-----梦之队-阿祥(921913008) 2009.7.18

如何做好企业生产管理

4，小型工厂该如何管理

第一条 生产纪律　　1、遵守企业考勤制度。　　2、生产过程中必须严格按产品配方生产，勤俭节约，杜绝浪费。　　3、 爱惜生产设备、原材料和各种包装材料，严禁损坏。　　4、 服从生产主管的安排，及时作业，保证按时、按质、按量完成生产任务。　　5、 衣着清洁整齐，按照要求穿制服上班。　　6、 严禁私自外出，有事必须向生产主管请假。　　7、 保持车间环境卫生，不准在车间乱扔杂物，禁止随地吐痰，每次生产任务完成后要将地面清扫干净。　　8、 当产品出现不良时应立即停工并上报，查找原因后方可继续生产。　　第二条 操作规程　　1、正确使用生产设备，严格按操作规程进行，非相关人员严禁乱动生产设备。　　2、生产过程中的药品要按使用说明正确操作使用，注意防火、防爆、防毒。　　3、严格按照设备的使用说明进行生产，严禁因抢时间而影响产品质量。　　第三条 产品质量　　1、必须树立“质量第一、用户至上”的经营理念，保证产品质量。　　2、严把原材料进库关，高品质原料出高品质产品。　　3、禁止使用替代原料，严格按配方配料，配好料，配足料。　　3、注意生产过程中的细小环节，要求包装密封良好，码垛整齐美观。　　5、检查产品的标签、名称、生产日期、做到万无一失。　　6、装车前需最后检查、核对(产品名称，数量、包装情况)，做到单货相符。　　7、文明装车，堆码合理。　　第四条 安全生产　　1、生产过程中注意防火、防爆、防毒。　　2、严格按照设备使用说明操作，防止出现伤亡。　　3、预混料生产时必须戴好防毒口罩、手套，防止腐蚀。　　4、注意搬运机械的操作，防止压伤、撞伤。　　5、正确使用带电设备及电气开关，防止遭受电击。　　6、易燃、易爆物品应单独堆放，并树立醒目标志。　　7、原材料、包装物、零小的设备应布局合理，堆放整齐，　　第五条 设备管理与维修　　1、大宗设备应有专人负责。　　2、所有设备应定期保养，每日检查。　　3、制订完善的设备维修及保养计划，并做好维修保养记录。有了这些，关键在落实。就是管理要落地。管理者每天除了日常管理外，要抓好四件事：安全、质量、生产效率、节能降耗。
一 充分了解企业的员工1 了解员工的出身 学历 经验 家庭环境背景 兴趣 专长等。同时还要了解员工的思想 干劲 热诚 诚意 正义感等。2 当手下的员工遇到困难，你能预料他们的反应和行动，并及时雪中送炭。3 知人善任二 聆听员工的心声1 对犯错误的员工应采取聆听的办法，不应一味的责难他们，给予他们解释的机会，对症下药，要善于处理。三 管理方法要经常创新四 德才兼备 量才使用五 淡化权利 强化权威六 允许员工犯错七 指导员工合理竞争八 激发员工潜能公司领导应当注意各种外力对公司发展的影响，因为你的商业活动是在整个社会的大环境中进行的，具体的商业活动又有其具体的活动场所；这就要求公司领导善于把外力转化为内力，以便增大公司发挥的活力。

5，企业生产管理如何管理

伴随着市场经济的不断发展，中小企业也如雨后春笋般地不断的增加。但是如何做好小企业的管理，特别是企业生产管理，往往是最大的难题。由于从小作坊起家的小企业，管理人员大多都是从生产一线选拔上来的工人，很多是可能技术很好，但是管理素质低。还有一些管理人员是并没有把管理当做一门学问来做，只是为了应付工作而做，为了工资而做，有很多人浮于事的现象。所以要做好企业生产管理，就是要管理好基层的管理人员，实时掌握真实的生产数据，协调各工序的生产进度。要明确管理者的工作目标，制定科学合理的工作标准和准确有效的考核管理者的业绩，有几个重要的指标：一、产品的产量和质量。产量是生产企业的根本任务，这是毋庸质疑的。实际生产量最大限度的接近设计生产能力，是企业生产管理者最求的目标。如何能够实现目标这取决与原材料是否充足，设备是否正常，人员投入是否最大化，工艺安排是否合理有效。除去原材料筹备的问题，都是企业生产管理者体现工作能力和实现业绩的工作目标。如果没有一个科学合理的指标，我们可以用一个简单可行的方法推算出来，月实际生产量/月设计生产能力和对比上年同期月实际生产量/月设计生产能力就可以得出一个切合实际的考核数据。比如设计生产能力是460T/月，去年3月份完成420T，生产效率是91.3%。今年3月份生产440T，生产效率是95.7%提高了4.4个百分点。这就是企业生产管理者做出的需要奖励的业绩，反之是需要处分的业绩。产品质量是企业的生命，如果企业要做大做强，生存期长，那就要保证产品的质量，没有质量就没有竞争力，就没有进入市场，占领市场的保障。在产品生产过程中，企业生产管理者往往追求产量忽视了质量，导致废品和不合格产品过多，生产成本增加，企业的市场竞争能力降低。客户不良反馈增多，企业信誉受损。质量因此是一个非常重要的经营指标，甚至超过产量。所以管理者也要负起监管质量的责任。产品生产是不可能出现废品和不合格品的。根据不同产品和工序应有不同的质量指标。比如，某种工序的某种产品废品和不合格率不能超过当天生产量的5%，超过了就要受处分，全月都没有超过那就要奖励。二、设备的正常维护和场地的整洁。设备是生产的必用工具，是关系到是否能按要求完成产量和质量的关键因素。日常是维护是致关重要的，有些管理者工作马虎不注重设备的日常保养，导致设备经常出现故障，使生产不能正常进行，维修成本增加。所以这也应该成为考核的指标之一。场地的整洁不仅是日常工作的需要，也避免了很多安全隐患，减少不必要的损失。不论出于什么原因，工作完毕以后没有进行设备保养和场地的整洁就是管理者的责任。无论采取什么措施（必须在公司制度和国家法规之内），都要完成设备的保养。否则那就是考核不合格。三、人力资源的调配和使用。如何能够把员工合理的安排其工作和有效的调动其积极性是企业生产管理者的领导艺术的展现。在日常工作中有的生产管理人员唯我独尊不按照公司制度而依个人意愿去工作，刁难员工，对待员工的工作不公平公正，是使员工产生消极情绪甚至被迫辞职的主要原因。因此这也作为评价一个企业生产管理者的管理水平和业绩的一个指标，发现工作中的问题或有员工投诉确属真实的，轻微的批评教育，严重的给以经济处罚。特别严重违反公司制度的并给以开除的处分。如果工作中和员工关系和谐，公平公正的处理问题，并能够按时完成生产任务的要给以奖励。指标主要采集于公司领导和员工的评价和生产任务完成的指标。四、库存产品的管理。库存产品的管理，经常被有的小企业管理人员所忽视的。库存管理不仅能够控制和检查生产环节的各种数据，还能够为再生产做好数据依据。比如，在库存产品中我们可以得出生产产品已完成的数量，废品，不合格品，工人工资所得。生产产品已完成的数量能够提供已完成的产量和再生产的数量，能够评判是否按计划生产，适时的进行生产量的调整。废品和不合格品我们可以看出当天的产品质量如何，合格率是多少。从工人工资所得，可以看出工人工资所得是否合理，能够为评判领导工作是否公平公正做一个参考。更重要的是有了库存的管理，能够反应企业的资产增加和减少。为企业的整体发展做有力的数据支持。五、节约能耗。节约能耗也应该成为考核的指标。因为它有利于提高生产效率，节约生产成本，在原有的成本核算的基础上，节约了能耗，这也是管理人员履行了有效的管理实践，应该给予鼓励，反之浪费了成本，就要对其负责任。主管经理所需要注意的是，指标是否能够调动起生产管理人员的积极性和唤起他们责任意识那还要看奖罚制度是否科学可行，数据统计是否准确，统计渠道是否畅通。还需要主管经理如何合理的设置岗位，安排人员，进行数据的搜集和分析，进行各个部门的协调。应该树立和基层管理人员相互协助，同舟共济的思想，共同完成工作目标。不要存在官僚作风，做出片面极端的决定，失信于人。因此主管经理是领导所有工作的核心，至关重要。--来源-华天谋企业管理网站
管理就是管理。其原则和目的都一样。只是方法或使用的工具在不同条件不同的环境下有所区别。如果硬要一个定义：生产管理是通过计划安排，原料准备，工艺落实，人员培训和实施作业等环节用最少的投入完成计划所要求的数量和品质已满足客户的产品的需求如果有具体问题或疑惑，请继续追问！
既然是生产部经理,那么该在生产部做一个切入点入手,1)了解产品及所以物料---首先掌握每个产品工序,制作方法.所需物料,订单下达时,计算出所需物料;这样可以解决你所说的:没有工艺要求的问题2)了解生产部门的产量及人数3)生产排程---根据订单交期结合第1和2,制定生产排程,提交各相关部门,由各生产部门根据生产排期进行配合,包括货仓备料;采购追回未回原料,上一个部门的及时供半成品;外发回料等,并制订和各部门的沟通制度,及时掌握到料情况 (可以解决你说的供料不上的问题)4)生产---备料完善后,对未能及时回料的订单进行及时调配第二个排程期限;对完成备料的订单进行安排上线生产,对每个生产组及拉都要有明显的生产单,及时要组去监督各生产情况5)中转仓监管---对各生产拉或者组生产完的半成品进行收料发料,这样可以解决你所以说的混乱;也可以给你提供明确的半成品的备料情况.5) 监管----对各工序进行制定一个有效的产量标准,进行及时监管,对不达标进行及时跟进,了解其原因进行改善;这样可以改善员工工作不积极以上为本人经验,希望能帮到你!如有需要每一个工作的细节再进一步了解,可发e-mail:cm_sds@163.com希望采纳
生产管理主要围绕以下几点开展：1.产能2.品质3.现场5S细节的东西很多人员安抚、计划制定、交期、转产、与品质、工程等辅助部门协作等。。。。需要在工作中吸取前人经验基础上创新。希望能帮到你！

6，怎么样才能管理好一个工厂呢

工厂管理心得 [前言]：经营企业并非作慈善事业，企业不赚钱是一种罪恶，企业追求的目标是创造利润。而为达成此目标，非得有高效率的团队，高品质的产品，低成本的进料。团队成员需有：A经营企业不是第一，第二就要关闭；B成员要有不畏艰难，不畏缩，不达目标，不罢休之精神。 —、品质管理 外部市场的竟争不外乎是品质，价格，服务三要项.谁要主宰市场就必需要取得品质，价格，服务的绝对领先。 经历过一些公司，皆有以下问题，为了达成产值，产量目标，从而投入大批人力，工时，反而造成新进人员低品质，多工时，低效率。 从品质管理来看： 1. 大量新进员工缺乏品质管制意识。 2. 基层干部缺乏工作教导实务经验。 3. 整体忙於目标产值追求，问题盲点即不断发生。 4. 虽然问题有分析，但是落实度很差，执行力度欠缺（说话一流，文章二流，做事三流） 5. 人的品质待教育，生产制程要改善，产品良率须提升。 内部品质管理 1. 内部品质管理包函三个层面：现品，现场，现人。（即产品的品质，过程的品质和人的品质）。只有高素质的人在最佳过程中，从事研发生产,才可能制造出优良的产品。 2. 产品品质好坏必是决定於生产过程中4MIE（人，机，料，法，环）尤其人的品质是决定产品品质的关键。 3. 品质异常处理：要以QC手法（层别法，查检表，管制图，散布图，鱼骨图,直方图，柏拉图）依不良因素分析，但最重要的是对矫正对策及预防措施方案之执行，一般工厂不良因素主要是人为管理，物料异常最多，而人为管理疏失往往是产品重工及客诉的最大要因。 4. 对策：以教育训练提升人的品质，并落实改善品质措施。 A：短期（立即执行） 用QC手法对问题进行探讨，认真实施对策，依循PDCA（PLAN,DO,CHECK,ACTION）时时从不同角度考量如何改善。 B：中期（有效训练措施） 实施班QCC活动（每周两小时）针对每个岗位一周以来报表反应出来的品质状况（当然最起码报表必须是真实的）让作业员对品质管理提出看法与问题，使其有参与感，进而加重其责任心，品管圈活动中可运用脑力激荡，QC手法,品质改善提案，QCC竟赛等各类管理训练措施。 C：长期（积极教育训练） 1. 不定期或按计划全面实施职前，在职，重点，机会品质教育。 2. 公司举办年度品管圈竟赛，品质徵文，征图，品质标语，并品质演讲等意识教育，用来凝聚形成公司全体品质意识，从而提升全员无形中的品质观念。 3. 落实ISO9000之精神，教导全员ISO是平时的作业规范，而并非是应用一时审查稽核，ISO精神在公司内作横向及纵向全面展开，则公司全员皆为审查员。 二、生产管理 管理是让过去的问题不再重演，想出办法并实行改善；是对将来的问题先作预测。并作出对策方法。万一发生了问题，要想出如何在最短的时间内，正确并能把问题发生控制在最小范围内的方法，并立即实行。 生产管理重点是品质高，成本低，交期快，即通常所说的Q C D (QUALITY COST DELIVERY DATE)无论是ISO精神，还是PDCA或目标管理最重要的是决定好的事一定要遵守。 生产管理要对总体生产力进行管理，总体生产力=品质良率*生产效率*机台架动率*目标达成率*周转率。 如何提升总体生产力？ 1. 实施中,基层干部实务教育训练，主要内容工作教导，工作方法，工作改善，工作安全四项基础训练，（巡线并立即指导改善是最常用一种方法） 2. 探讨效率改善： A. 制程平衡 B. 源头管理 C. 突破制程瓶颈（针对制程中的瓶颈，必须能回答以下问题：） a. 问题点：什麽是当前的瓶颈？ b. 要因：应该要改变什麽事情？ c. 目标：要改变成什麽样子？ d. 方案：要如何改变？ 3. 机台架动率提升采用轮班制etc. 4. 目标达成率的完成是通过节报（每二小时）对生产计划及时追踪，修正并实施追加等以达到目标 三、成本（COST）控制 成本是料，工，费三方面支出的总和。 如何控制成本？ 1. 材料方面 A. 采购单价：要求厂商降价，寻找新厂商。 B. 技术改善：制程改善，寻找替代新厂商。 C. 损耗管理：人为原因采用记缺点扣薪处分；制程采用要因矫正预防。 D. 呆料预防要求BOM表100%准确，设计变更依实物落实进行。 2. 直接人工 A. 产量提升：追求生产绩效。 B. 人员调节：实施人力支援制度。 C. 技术品质：实施人员多能工训练，QCC改善活动。 3. 制造费用 A. 用人费用：定员定额，加班要因改善对策。 B. 合理利用资源：考虑是否一条流水线人员可以增加（以减少多流水线本身固定耗电，流水线磨损etc费用）。 C. 事务杂费：定额预算制度。 D. 能源费用：教导员工养成随手关水电的习惯。 [结束语]： 身为公司一名管理人员，要时时以公司经营绩效为已任，努力为公司创造利润，伴随公司成长而成长。
员工的“主人翁意识”多半不强，少数有眼光的员工除外，大部分员工只会看到自己一个月有多少薪水，而看不到让企业更强可以为自己一个月带来更多的薪水，他们认为，让企业变强，是老板考虑的事，这种想法也不完全错，因为在有些企业里，主人翁意识强的员工不受重视，主人翁意识弱的员工只会关注自己的切身利益，随着环境的影响，本来不懒散的员工，也会被这种环境把他们的“主人翁意识”磨掉，也会变得懒散起来，这样，企业就不会更好的发展；企业的利润就会不高；利润不高给员工的薪水就不会高；薪水不高，员工就没有积极性，就会更加“懒散”；员工懒散，就不会努力工作，企业就不会发展... ...（有点绕口）。这样就形成一个恶性循环，这样的企业，多半会面临破产，员工们的损失不大，大不了跳槽。而老板的损失或许不可估计，公司破产，损失的不只是金钱，可能还有人脉，经营企业，人脉很重要。　　说了利害关系，现在来谈谈对员工的管理，由于不了解贵企业的情况，所以我只好分情况来说：　　小型企业是老板直接管理员工，“人管人，累死人；制度管人，管死人”。这句话不知道您有没有听过，一家有发展前景的企业，离不开好的制度，好的制度在于：　　（1）赏罚分明；　　（2）制度大于人情；　　（3）大事讲原则，小事讲风格；　　（4）制度适用于任何人，老板也不能特殊化。　　第（2）条和第（3）条是不是有点矛盾啊？呵呵...其实不然，给你举个例子：以前我上初中时，班主任让我们班委干部每天早上把7：40之后来的同学姓名记录下来，实行这个制度后，仍有不少同学迟到，我就根据“大事讲原则，小事讲风格”的原理，向班主任提了一个建议，给同学们宽限一点时间，但不是明着宽限，具体办法是，在班主任的“默许”下，我们私自把迟到的时间改为7：45，在这之后来的同学一律记录下来，表面上看，迟到的时间仍然为7：40，这5分钟就叫“小事讲风格”，而7：45之后就叫“大事讲原则”了。之后就很少有同学迟到了，如果班主任明着说把迟到的时间改为7：45，那效果就会不同了。　　用制度套住员工（不是锁住），给员工留下一点“宽容”，他们会在放松的同时，遵守制度。　　除了用制度外，培养员工们的“主人翁意识”也很重要，奖赏制度要明确，适度，经常开会，一定要把“主人翁意识”灌输到每个员工，至于怎么灌输，根据贵企业的实际情况而定。　　广开言路是一个很不错的方法，要及时了解员工们的想法，家庭情况，最好记住每个人的生日，在他们生日时，给他们一份惊喜，或许员工会把企业当成“第二个家”来看。经常听听员工们的建议，可以发掘出更多的人才，让“主人翁意识”强的员工，更有积极性，“主人翁意识”弱的员工会增强这种意识。　　再附送中型企业和大型企业的管理，希望您以后能用上，呵呵　　中、大型企业有个特点，那就是员工和老板很少沟通，甚至很少见面，自上而下的生疏，会导致沟通不便，会出现一些不好的情况。如：人才的建议不能及时反映到老板那里去，因为还隔着主管和部门经理，沟通的不方便，会导致大的方针策略不能更好地实施。有句话叫“我下属的下属，不是我的下属”，这句话说的很好，也很适用。作为中、大型企业的董事长、总裁，您的下属就是部门经理们，您要做的是要像上面说的小型企业里，老板对待员工那样去对待部门经理，他们，再去管理员工。但您需要不定期地进行“基层调研”，虽然不是您的下属，但他们也是在为您工作。否则，会出现一种状况：员工们只关注自身利益，董事长只注重长远利益，长远利益不是每一个员工都看得到的，甚至有可能因为长远利益而影响员工的短期利益，即使长远利益远远大于短期利益。是的，身处不同的位置，看的就不一样，否则人人都能当董事长了，这种时候，沟通就成为关键，董事长、总裁和部门经理们，要努力让更多员工了解企业的状况，在实行长远利益方针时，一定要及时让员工们了解，这样，上下一致，企业的路就会越走越好。　　上面说的制度和广开言路，也可以用在中、大型企业里，不过要“具体问题具体分析”，否则，一味的“教条主义”，反而会不好，破坏企业的和谐。　　我能告诉您的就这些吧，希望您看过之后要根据贵企业的实际情况来选择正确的方法。最后祝您生意兴隆，发财。谢谢！

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